Para hacer posible el intercambio de datos es necesario un entorno de colaboración entre los aliados, o chefs. Para ello hay que tener en cuenta los intereses y necesidades de los aliados, incluidas las motivaciones y los factores de resistencia descritos en la sección anterior, y situarlos en el centro de la alianza. Tratar de abordar los problemas y puntos débiles de los aliados que comparten datos requiere escuchar y comprender sus puntos de vista. Responder a las necesidades de los aliados garantiza que se aborden directamente muchos de los temores y preocupaciones en torno al intercambio de datos.
Centradas en amplios mandatos para el bien social, muchas alianzas de intercambio de datos luchan por conseguir la aceptación de los socios en sus primeras fases. Desarrollar casos de uso aplicables al principio de la fase de planificación de una alianza puede ayudar a los aliados potenciales a ver el valor de participar en la puesta en común de datos.
Por ejemplo, la Colaboración de Datos de California (CaDC, por sus siglas en inglés) optó por aprovechar su limitada financiación inicial dando prioridad a las líneas de trabajo que aportaran valor a los aliados que comparten datos y que fomentaran el compromiso y el sentido de propiedad entre los campeones de la organización y los administradores de datos. "Podríamos haber dado prioridad a la creación de una infraestructura técnica y de software más sólida", afirma Christopher Tull, Director de Datos de CaDC, "pero queríamos crear un valor concreto para nuestros miembros que nos proporcionaban los datos, comunicarles ese valor y hacerles partícipes del proceso para que se sintieran dueños de la colaboración [y garantizar así su supervivencia]".
Un enfoque flexible para aportar valor a los socios
Las incipientes alianzas de intercambio de datos que tratan de demostrar su valor a los socios deben tomar decisiones cruciales sobre dónde invertir el tiempo y los recursos financieros limitados. Para ello, es vital la capacidad de cambiar a nuevos casos de uso cuando las cosas no funcionan o no dan resultados. Basarse en el éxito y abandonar los proyectos sin salida garantiza que, aunque un caso de uso específico no continúe, la alianza en su conjunto tenga éxito.
La CaDC aprendió esto muy pronto, cuando la alianza trató de crear herramientas de proyección para modelizar los cambios en los ingresos y pagos que se derivarían del ajuste de las tarifas por parte de las empresas de servicios públicos. La herramienta (RateComparison, disponible en Github) se utilizó mucho menos de lo que CaDC esperaba. De hecho, el módulo principal al que CaDC observó que accedían los aliados se utilizaba, no para modelar los efectos del cambio de tarifas, sino para la previsión presupuestaria. La CaDC abandonó el proyecto de incentivos de tiempo y recursos y pasó a centrarse en la previsión presupuestaria para satisfacer las necesidades de los usuarios. Una herramienta relacionada desarrollada por CaDC, la Herramienta Abierta de Especificación del Agua (Open Rate Water Specification Tool), tuvo más éxito y ayudó a impulsar una encuesta de tarifas en todo el estado de servicios públicos en California en 2017-18.